Fremtidens medarbejder
Medarbejderens fremtid
Tekst
Jesper Bo Jensen
Direktør,Plurafutura
Annie Wallach
Chefkonsulent,
Høje-Taastrup Kommune
Januar
2002
Introduktion
"Fremtidens
medarbejder - medarbejderens fremtid" er titlen på denne debatpjece.
Med denne titel forsøger vi at udtrykke formålet med pjecen og den tilhørende
video, nemlig:
·
at beskrive nogle centrale udviklingstræk
i nutiden og dermed fremtiden - eller måske ligefrem udviklingstræk der
allerede er en realitet. Hermed være også sagt, at ikke alle udviklingstræk er
beskrevet.
·
at vise, at valgene for fremtidens
medarbejdere træffes i dag.
Vi har truffet et valg!
Valget har handlet om at beskrive og problematisere nogle emner og nogle
områder, som muligvis har og i fremtiden vil komme til at påvirke, den måde som
vi skal træffe vores beslutninger på.
Dette valg indebærer også den erkendelse, at det ikke er
alle spørgsmål, der vil påvirke vores verden og vores nære samfund, der er rejst
i denne pjece. Naturligvis – det modsatte ville være helt uoverskueligt og
meget af det ville vi ikke kunne vide noget om.
Lokal drøftelse
Hensigten med pjecen og
videoen er, at lægge op til en lokal drøftelse – på af hvilke
udviklingstræk og dermed hvilke initiativer, der kan være relevante for den
enkelte arbejdsplads og for den enkelte medarbejder. Der kan ikke gives
generelle svar herpå. Svarene må være konkrete i den lokale sammenhæng.
Der er derfor lagt op til en
debat og en drøftelse. Ikke om hvem der kender fremtiden eller om hvem der har
ret i spådommene. Der er lagt op til en debat om det individuelle valg – et
valg, der skal træffes af os selv, men som skal formes sammen med andre.
Der er taget afsæt i den kommunale praksis – en praksis og nogle
problematikker, der med lidt fantasi kan omformuleres til at dække en hvilken
som helst administrativ praksis – om det så er i en medlemsorganisation, i en
centraladministration eller…..
Videoen
I videoen møder vi syv
personer, syv fortællinger om de valg, som disse personer har taget. De kunne
have truffet andre valg. Der kunne have været fortalt andre historier. Hvilken
historie vil du fortælle. Svaret om din fremtid kan ikke findes i pjecen eller
i videoen. Svaret skal komme fra dig selv.
Initiativtagerne bag denne
pjece og video ønsker dig og din arbejdsplads en god og konstruktiv og
fremadrettet debat om "Fremtidens medarbejder - medarbejderens fremtid".
Pjecen og videoen er
udarbejdet for Hvidovre Kommune, Holstebro Kommune, Høje-Taastrup Kommune,
DJØF, HK-Kommunal samt Dansk Sygeplejeråd.
Pjecen og videoen er
udarbejdet med støtte af:
·
Kommunekredits Uddannelsesfond,
·
PULS (Personale Udvikling i Ledelse og
Samarbejde).
Styregruppen
Januar
2002
Fremtidens
medarbejder
Vi lever i en tid, hvor
forandringerne går hurtigere og hurtigere. Det sikre fra i går er ændret i
morgen, og det vi lærte som børn hører i dag hjemme i historiebøgerne. Mange af
os, der i dag arbejder for det offentlige, er vokset op i en helt anden verden.
Vi var børn eller unge under den kolde krig og har også oplevet den fantastiske
økonomiske fremgang i 60erne. Andre kan først for alvor huske 70ernes
krisestemning – de bilfrie søndage og de kolde stuer. For nogle af de yngre er
det 80erne med fodboldlandsholdet og den nye tv-kanal – TV2 – der er fortiden.
Men for os alle gælder, at vi er født og opvokset under den offentlige sektors
kraftige vækst og i en tid, hvor den nye teknologi kun blev brugt nogle meget
specielle steder.
Med murens fald imellem
Østtyskland og Vesttyskland i 1989 forsvandt den gamle verden. De seneste 10 år
har både ny teknologi og en ny retning for den offentlige sektor ændret næsten
alt, hvad vi foretager os.
Den 11. september 2001 stod
det for alvor klart for os, at globaliseringen af økonomien ikke kun betød, at
aktiviteter blev spredt over hele kloden. Det betød også, at vi var blevet
langt mere sårbare i den rigeste del af Verden. Virksomhederne vender derfor
igen blikket indad og ser ikke kun på udenlandske muligheder. De vil også se
efter markeder i Danmark fremover – herunder om der er nye muligheder for at
gøre sig gældende som leverandør til den offentlige sektor.
Der udvikles hele tiden ny
teknologi, og vores børn er ofte bedre til at bruge den end vi voksne. I mange
familier er det sønnen eller datteren, der kender fjernbetjeningen til videoen
bedst. Det er også børnene, der hurtigst får lært at bruge computeren. Ofte har
de deres egen Pc’er.
For 15 år siden var det
kendskab og hurtighed på en IBM kuglehovedmaskine, der var afgørende, når man
søgte en ny medarbejder til skrivestuen. I dag er der skærme og computere
overalt. Hvis der stadig findes en skrivemaskine på kontoret i dag, er det
fordi en af de ældre medarbejdere stadig gerne vil kunne skrive uden på konvolutterne.
Halvdelen af de jobs, der var
for 10 år siden, eksisterer ikke længere. Til gengæld er der skabt endnu flere
nye jobs. De har et helt andet indhold end de gamle, og derfor er der allerede
i dag rigtig mange mennesker, der laver noget helt andet end for bare 10 år
siden.
Ændringerne har givet mange
udfordringer for alle, der er ansat i den offentlige sektor. Organisationerne
er blevet lavet om – omstruktureret – for at kunne håndtere disse ændringer.
Mange steder er man knapt nok blevet færdig med den ene ændring, før den næste
bliver påbegyndt. Da der var langt større stabilitet i gamle dage i den
offentlige sektor, har mange været utrygge ved alle disse ændringer. Men
efterhånden er vi begyndt at leve med forandringerne. Det er ikke altid let at
holde af forandringer, når man har lært at holde af stabiliteten. Men det er
lykkedes mange steder at finde de gode sider af ændringerne frem.
Hvis man selv har indflydelse
på forandringerne opleves det også helt anderledes, end hvis de blot bliver gennemført
ovenfra. I det følgende peges der på nogle af de udfordringer, der vil præge os
fremover
Den nye
udfordring: mere konkurrence
Udfordring 1:
Konkurrence om de unge – mere attraktive jobs fremover
Den offentlige sektor er ikke
vant til konkurrence. Der har været klare opgaver, som skulle løses i det
offentlige. Samtidigt har det været ret let at få medarbejdere. Der har været
mange, der gerne ville ansættes i det offentlige. Opgaverne er også blevet
flere. Så i mange år har der egentlig ikke været noget, der var en trussel mod
jobbene i den offentlige sektor. Det er under forandring.
Den nye udfordring i den
kommende år er konkurrence. Konkurrence på mange måder: Konkurrence om
medarbejdere og konkurrence om at løse opgaverne - både i forhold til private,
der gerne vil løse offentlige opgaver, men også i forhold til borgerne, der
gerne selv påtager sig nogle af opgaverne ved selvbetjening. Der vil også være
en voksende konkurrence med andre offentlige myndigheder som staten, amterne og
kirken om at løse opgaverne.
I de kommende år vil det
blive svært at få tilstrækkeligt mange unge til at søge job i den offentlige
sektor. Det skyldes to ting: For det første er der mangel på unge de kommende
10 år. Vi fik meget få børn i slutningen af 70erne og begyndelsen af 80erne.
Derfor mangler vi nogle unge i dag. Der er samtidig mange, der vil forlade
deres jobs i kommuner og amter og gå på pension i de kommende år. Det skyldes
at mange blev ansat i 60erne og 70erne – dengang den offentlige sektor voksede
kraftigt – og i dag er tæt på pensionsalderen. Der er en stor del af de store
årgange, der arbejder i den offentlige sektor.
Der er for få unge og der er
mange, der vil gå på pension. Vi kan derfor komme til at mangle medarbejdere i
de kommende år – nogle steder måske rigtigt mange medarbejdere.
Hvis vi skal tiltrække unge
til vores arbejdspladser, må vi blive mere attraktive. De unge skal kunne lide
at arbejde i en kommune eller i en skole.
Der er nogle udfordringer at
arbejde med. Mange unge føler ikke, at offentlige administrative jobs er
tiltrækkende. De har en fordom om, at kommunale kontorer er kedelige og
støvede. De kan måske bedre tiltrækkes til jobs i daginstitutioner og skoler,
men det er ikke let nogen steder.
Vi er derfor nødt til at
ændre på nogle af vores jobs, så de unge finder dem mere tiltrækkende – ellers
får vi ubesatte stillinger rundt omkring i de kommende år. Vi må også fortælle
de unge om de gode jobs, der er i den offentlige sektor – at det er et forkert
billede nogle af de unge har af os.
Vi skal også tage bedre imod
de unge, der begynder i nye jobs. Hvis de skal blive i den offentlige sektor,
skal vi holde op med at give de unge alt det, vi ikke selv vil lave. Det bliver
måske ikke opfattet som retfærdigt at en ny ung medarbejder med det samme får
nogle spændende opgaver, som man før i tiden måtte vente år på at få. Det er
bare nødvendigt, hvis vi ikke vil stå helt uden de unge på vores arbejdspladser
i fremtiden.
Sidst men ikke mindst skal vi
blive mere åbne for forskellige holdninger og idéer, som de unge repræsenterer.
Udfordring 2: Vi skal fastholde nogle af
seniorerne
Mange steder vil der
alligevel mangle medarbejdere – for eksempel på skoleområdet. Der vil være så
mange omkring de 60 år de kommende år, at vi ikke kan få nyansatte nok alle
steder. Det er derfor også vigtigt, at det bliver attraktivt for nogle af de
ældre medarbejdere at blive på arbejde nogle år ud over de 60 år. Mange kan
glæde sig til at få bedre tid i hverdagen – der er mange ting vi gerne vil
opleve, mens vi stadig er friske. Nogle synes ikke de kan overkomme arbejdet
mere.
Vi må derfor tage
konkurrencen op med det, der frister, og overveje om vi ikke kan lave nogle
stillinger, hvor der samtidig kan blive bedre tid til haven, børnebørnene,
ferieture, hobbies, kulturtilbud mv. - alt det man gerne vil nå. Det betyder,
at vi bliver nødt til at give de ældre medarbejdere nogle gode tilbud, der får
dem til at blive på arbejde på deltid eller i dele af året. Vi må behandle seniorerne
på en særlig måde.
Udfordring 3:
For at behandle alle lige skal vi behandle hinanden forskelligt
Hvis børnefamilierne stadig
skal finde et job hos os attraktivt, må vi også tage flere hensyn til dem. Når
vore job forandres i de kommende år, er det vigtigt ,at de medarbejdere, der
har et stort tidspres i deres hverdag, selv gør sig tanker om jobbet og
foreslår ændringer.
Men ofte møder vi et princip
i den offentlige sektor, som mange står vagt om, nemlig at alle skal behandles
ens – der skal ikke gøres forskel. Det giver det resultat mange steder, at alle
faktisk behandles lige dårligt. Ingen må få nogle fordele, så næsten alle er
utilfredse. Når vi skal tiltrække de unge må vi gøre noget særligt for den
gruppe, når vi skal fastholde seniorerne, må vi også gøre noget særligt for
dem. Derfor er der heller ikke noget forkert i at give særlige vilkår for
forældre til mindre børn. Vi er nødt til at behandle hinanden forskelligt – vi
er nemlig forskellige.
Udfordring 4: Stigende
konkurrence om opgaverne fra digitalisering, borgerne og centralt hold –
opgaver vil forsvinde
Mange af de traditionelle
opgaver i administrationen ændrer karakter i disse år. Skattevæsenets forhold
til borgerne er et godt eksempel på det, der er ved at ske. Før i tiden skulle
selvangivelsen udfyldes i hånden og afleveres i postkassen eller på rådhuset,
hvis man først fik den lavet i sidste øjeblik. Derefter modtog man en
årsopgørelse med posten. Hvis man skulle ændre forskudsopgørelse, skulle man
møde personligt op hos skattevæsenet.
I dag kan alt dette ordnes
digitalt via de elektroniske forbindelser. Selvangivelsen er i dag fortrykt med
den information, Told&Skat centralt har indsamlet – der er kun få rubrikker
tilbage at udfylde. Den kan afleveres over internettet eller per telefon, og
årsopgørelsen kan også hentes via nettet. Borgerne, digitaliseringen og
Told&Skat centralt har overtaget nogle af de traditionelle opgaver for det
lokale skattevæsen.
Det er en ny form for
konkurrence om at løse opgaverne. I det offentlige vil der fremover være
konkurrence om at løse opgaverne fra både borgerne, der gennem selvbetjening
kan løse mange opgaver, fra en effektivisering ved digitalisering af
arbejdsopgaverne og fra centralt hold, hvor mange opgaver i de kommende år vil
kunne løses af få folk i ministerierne gennem det effektive digitale net.
Denne konkurrence betyder, at
mange af de gamle – ofte kedelige – rutinefunktioner forsvinder. Elektronisk
selvbetjenings-ventelister til daginstitutioner, stemmeafgivning over nettet
ved valg, indgivelse af ansøgninger, fremskaffelse af information og udregning
af ydelser er alt sammen opgaver, der kan eller er i gang med at blive
digitaliseret. Borgerne yder selv noget af arbejdet - og resten ordnes
automatisk. Det er ofte både nemt og bekvemt, så borgerne oplever ikke en
forringet service – ofte tværtimod.
Samtidig vil centrale
løsninger også være en konkurrent til lokal administration. Der er mange
eksempler: Socialministeriet kunne tilbyde selvbetjening til ansøgning og
beregning af boligstøtte, kommunerne kunne tilbyde at overtage kirkekontorernes
opgaver i en digital selvbetjeningsudgave. Der vil være andre ministerier, som
gerne vil løfte nogle af de lokale opgaver, efter det er blevet muligt via
digitaliseringen. Vi ved ikke i dag, hvordan opgaverne bliver fordelt i
fremtiden. Men vi ved, at der bliver øget konkurrence om at løse dem – så nogle
af opgaverne vil forsvinde fra de lokale administrationer og institutioner.
Udfordring 5: Stigende
konkurrence om løsningen af opgaverne med private virksomheder – jobs vil
forsvinde fra den kommunale sektor
I mange år har der været
debat om at udsætte offentlige myndigheder for konkurrence. Diskussionen har
blandt andet gået på, om private virksomheder er bedre og mere effektive til at
producere service end offentlige, eller om de private er dårligere, fordi de
skal tjene penge på at lave tingene.
Konkurrence om løsning af
opgaverne kan også foregå mellem de offentlige myndigheder, hvor det kan være administrationen
af nogle områder, man konkurrerer om. Man er efterhånden nået til den
konklusion, at det er godt at være underlagt konkurrence fra andre – enten
offentlige eller private.
Med mangel på medarbejdere i
det offentlige bliver det måske ikke et spørgsmål om hvem, der skal løse
opgaven. Det bliver snarere et spørgsmål, om der er nogen, man kan få til det.
Derfor vil vi holde op med den lidenskabelige diskussion, om man må anvende
private til at fremstille offentlig service. Vi vil rent praktisk bruge dem,
hvis de kan levere den ønskede service.
Det betyder også, at
konkurrencen med den private sektor og mellem offentlige myndigheder ikke
længere bliver et politisk spørgsmål, som skiller på holdninger. Det bliver
noget praktisk, som man skal tage stilling til alle steder. Har vi nogle
opgaver vi gerne vil have løst et andet sted? Det bliver ikke længere blot
rengøring, vedligeholdelse af veje og grønne områder og f.eks. mad-udbringning,
der udliciteres. Der vil komme nye områder til som f.eks. hjemmepleje,
børnepasning, administration og en række andre ydelser.
Det betyder, at mange
medarbejdere i den offentlige sektor vil være i konkurrence med private
virksomheder og med andre dele af den offentlige sektor. En del vil også opleve
at skulle tage stilling til, hvor og hvordan de vil arbejde i fremtiden. En del
jobs vil forsvinde fra den kommunale sektor – de vil blive nedlagt.
Udfordring 6:
Automatisering og selvbetjening betyder færre rutine-opgaver. Det vil betyde
andre, bredere og højere krav til kvalifikationer blandt medarbejderne
De administrative opgaver,
der er i den kommunale sektor om nogle år, vil have ændret sig i forhold til i
dag. Digitaliseringen og den øvrige konkurrence om opgaveløsningen betyder, at
en stor del af det hyppigst gentagne arbejde forsvinder. Rutine-arbejdet bliver
automatiseret ,og mange af de helt almindelige ekspeditioner vil borgerne selv
foretage. Elektroniske godkendelser bliver også hverdag, og en del ekspedition
bliver måske statslig.
Tilbage vil blive opgaver,
der kræver mere samtale og bedre forståelse af borgernes problemer, samt
opgaver der kræver meget viden og måske analyser af nogle forhold, før
afgørelser kan træffes. Miljøsager, komplicerede skattesager, visse sociale
sager og en række andre områder kræver stadig en medarbejders faglige indsats.
Men ændringen vil betyde, at administrative medarbejdere skal være bredere og
mere alsidigt kvalificerede.
Når man ikke sidder med en
lang række rutinesager, men kun løser de sager, der kræver specialbehandling,
skal der ske en opkvalificering af medarbejderne. Det kan ske enten ved, at
medarbejderne bliver fagligt bedre, eller ved at ansætte nogle bedre
kvalificerede medarbejdere. Der vil være flere højtuddannede i kommunerne de
kommende år - og færre med almindelig kontoruddannelse.
Der
vil også i stigende grad blive brug for mennesker med kompetencer til at tale
med andre mennesker – den interpersonelle kompetence kommer i fokus. På samme
måde vil det ud over uddannelse ofte være de personlige og sociale
kvalifikationer i form af væremåde, indlevelsesevne, målrettethed mv., der er
nødvendige.
Organisationen
må sikre konkurrencekraften
I denne udvikling må kommunen
sikre sin konkurrencekraft. Man må sikre, at kommunerne kan løse opgaverne
bedre fremover. Ellers mister man opgaver til staten, private og borgerne.
Hvordan kan man sikre denne konkurrencekraft? Det kan man kun ved at gøre –
f.eks. administrationen – bedre og mere produktive. Der skal laves bedre og
hurtigere løsninger end vi kender i dag.
Serviceudvikling
For det første kan man
digitalisere flere opgaver og sørge for at være på forkant af udviklingen i
forhold til statslige løsninger og private virksomheder. Det kræver en kraftig
omstilling, for kommuner har ikke været vant til konkurrencen. For at opnå
denne omstilling skal der ske mange ændringer i de jobs, der eksisterer i dag.
Den vigtigste ressource, en kommune besidder, er jo faktisk medarbejderne – så
det er i forhold til den enkelte medarbejder, de største ændringer må ske.
Man må væk fra de sidste
rester af den gamle form for organisation og over til en serviceorganisation,
hvor alle arbejder på at få så meget udført så hurtigt som muligt. Kommunal
træghed og langsommelig sagsbehandling - som vi alle kender den - var før i
tiden blot noget, borgerne beklagede sig over, og politikerne erklærede at
ville gøre noget ved. Det går ikke længere i dag – der kræver man handling i
stedet. I fremtiden vil det betyde, at kommunerne mister opgaverne til nogle
andre, hvis kommunen ikke kan løse den tilfredsstillende.
Så der vil ske store
forandringer i de kommunale organisationer med det ene formål at fastholde og
udvikle evnen til at løse opgaverne bedre. Vi behøver blot at vende blikket mod
os selv – vi er jo også borgere. Måske ikke i den kommune, hvor vi arbejder,
men så i en anden kommune. Hvilke krav og forventninger har vi til
serviceniveauet, til betjeningen og til de medarbejdere, vi møder, når vi
henvender os som borger?
Personalepolitik
For det andet må man sikre
sig nye gode medarbejdere i kommunen – og også sikre sig tilstrækkeligt med
medarbejdere. Det betyder at mange kommuner vil ændre på stillingerne, så de
bliver mere attraktive for unge – herunder også unge højtuddannede.
Det vil også mange steder
være nødvendigt at bygge et andet billede af den kommunale administration op,
så man kan ændre billedet af den gamle støvede organisation hos de unge. Den
meget faste arbejdstid tiltrækker ikke de unge – de vil gerne arbejde noget
mere forskudt. Man vil også se, at nogle unge får lov til at holde orlov i 3-6
måneder, mens de måske tager til udlandet eller afprøver drømmen om at blive
kunstner eller rockstjerne.
Man vil gøre dette samtidig
med, at man indfører nogle bedre ordninger for nogle af seniorerne. Seniorer
vil få lov at arbejde syv måneder om året eller tre dage om ugen. Igen andre
vil blive løst tilknyttet som konsulenter. Mange af ordningerne vil blive mødt
med en vis misundelse – vi er jo vant til i den offentlige sektor, at alle
behandles ens. Men hensynet til at holde på nogle bestemte evner i en
forvaltning, som kun én bestemt person besidder, vil ofte veje tungest. Når
kommuner er nødt til at tænke på deres konkurrencekraft, vil det ikke være
alle, der får tilbudt nogle generelle ordninger. Der vil mest sandsynligt blive
givet nogle tilbud til netop de medarbejdere, man meget gerne vil beholde nogle
år endnu.
Mange kommuner vil også
overveje, hvordan man kan være mere fleksibel over for forældre til mindre
børn. Hjemmearbejdspladser og fleksibelt distancearbejde vil vinde frem mange
steder – til gavn for både medarbejder og kommune. Igen vil der være nogle, der
vil føle sig forbigået. De får måske ikke de samme tilbud som andre kollegaer.
Det vil være en af konsekvenserne af den konkurrencesituation, kommunerne vil
befinde sig i. Man vil være nødt til at gøre noget særligt ud af nogle af
medarbejderne og ikke andre. En ændring, som også de faglige organisationer må
tage med i deres fremtidige overvejelser.
Fremover kan det opleves som
løsningen på et problem, hvis en medarbejder holder op. Det betyder, at man kan
få nye kræfter ind. Det er ikke nødvendigvis positivt i en verden, der ændrer
sig hurtigt, at blive det samme sted i alt for mange år.
Erfaringer fra andre steder
er meget ofte en god baggrund af have med, når man skal løse opgaverne på en ny
måde. Det betyder også, at der fremover vil være nogle medarbejdere, der vil
opleve at ledelsen ikke gør noget særligt for at få netop dem til at blive på
jobbet. Den enkelte medarbejders konkurrencekraft er også afgørende fremover,
og hvis man som medarbejder ikke gør noget for at udvikle sine evner og
kompetencer, så bliver man mindre interessant at holde på end dem, der fortsat
udvikler sig.
Konkurrence
For det tredje må
organisationen fremover sikre sin konkurrencekraft i forhold til de direkte
konkurrenter – staten og de private firmaer. Den kommunale forvaltning må
bevare og udbygge sin evne til at løse opgaverne, så den er bedre end det,
staten kan tilbyde ved at centralisere udvalgte områder. Man må også hele tiden
sørge for at være mindst lige så god og helst bedre end de private
virksomheder, der kunne finde på at byde på løsningen af administrative
opgaver.
Der er i dag en lang række
virksomheder, der f.eks. løser bogføring og administrative opgaver for mindre
og mellemstore virksomheder. Der er også mange, der laver oplysningsmateriale
og pr-opgaver svarende til kommunale kampagner. Der vil også komme flere i de
kommende år, da mange virksomheder lægger administrative opgaver ud til andre.
De vil hellere arbejde med det, de selv er gode til, frem for at have en stor
intern administration.
Så konkurrencen bliver
hårdere de kommende år. Derfor må den kommunale organisation og den kommunale
forvaltning gøre alt hvad man kan for at sikre effektive og konkurrencedygtige
løsninger af opgaverne. Det betyder, at man må gøre alt hvad man kan for at få
organisationerne og medarbejderne til at fungere bedst muligt.
Det betyder også, at der ikke
bliver plads til ret meget luft og spildtid nogen steder. Det betyder dog også,
at man bliver nødt til at pleje sine medarbejdere bedre, end man gør mange
steder i dag. Gode, tilfredse medarbejdere betyder medarbejdere, der løser
deres opgaver bedre. Så effektivitet må gå hånd i hånd med en vis forkælelse og
omsorg.
For at leve op til disse krav
om omstilling og styrket konkurrenceevne må kommunerne i de kommende år ændre
job-profilerne dramatisk i mange afdelinger og ved mange funktioner. Det vil om
nogle år blive svært at genkende de gamle job-kategorier fra 80´erne og
90´ernes kommunale forvaltninger. De administrative jobs vil dele sig i to
kategorier: De jobs, der består i overvågning af mere eller mindre
automatiserede arbejdsgange, eller som stadig indeholder meget rutinepræget
arbejde, og de jobs, der i stigende grad kræver specialiseret viden og analyse.
Så den store midte af kommunale jobs vil være svundet dramatisk ind om nogle
år, og helt nye jobkategorier vil opstå.
Hvad vil du?
Halvdelen af jobbene i den
kommunale sektor kan være væk om ti år – og der kan være kommet lige så mange
nye til – eller måske noget færre. Det vil heller ikke være overraskende, hvis
resten af jobbene indeholder mange helt nye opgaver og en helt ny måde at
arbejde på. Vi ved ikke med sikkerhed, hvad der vil ske, men vi ved, at
ændringerne kommer - udfordringerne er der allerede i dag.
Når der sker ændringer, er
der mange, der blot venter på, hvad der vil ske. Andre igen protesterer og
forsøger at stoppe ændringerne. Hvis man lytter til et gammelt kinesisk
visdomsord, skal man gøre noget andet. Det lyder sådan her: Når
forandringernes vinde blæser, bygger nogle læhegn – andre bygger vindmøller
Forandringerne kommer, og det
gælder om at få det bedste ud af de ændringer, der vil komme. Man kan ikke få
det bedste ud af ændringerne, hvis man ikke selv gør noget. Hvis man blot
venter på, at nogen skal beslutte, hvad der skal ske, så bliver der ikke taget
hensyn til ens egne ønsker. Det betyder, at hvis du vil have indflydelse på dit
job i fremtiden, så skal du finde ud af, hvad der kan tænkes at ske på dit
område og hvad du gerne vil gøre ved det. Der kræver faktisk, at du bruger tid
på at overveje, hvad der kan ske. Ikke mindst kræver det, at du selv tænker over,
hvad du gerne vil.
Din fremtid
Når man skal overveje fremtidens udvikling, er det en god
idé at tillade sig at drømme lidt. Hvordan ville du gerne have dit job så ud om
et eller tre år, hvis du kunne bestemme helt frit? Det er en god idé at skrive
et par stikord ned om det. Derefter er der den lidt sværere opgave at beskrive,
hvordan den værst tænkelige situation med dit arbejde kunne se ud om et til tre
år. Hvad er du mest bange for ved den udvikling, du ser i dag?
Tanker fra et enkelt menneske
gør det ikke alene – det er væsentligt at diskutere udviklingen med dine
kollegaer. I den enhed, hvor man arbejder, vil det være meget gavnligt at få
vendt og drejet de samme spørgsmål – hvad er drømmebilledet og hvad er den
værst tænkelige udvikling? Det vil ofte vise sig, at det ikke er det samme I
frygter. Det er der måske ikke noget mærkeligt i, da vi jo er forskellige som
mennesker. Det er nok mere overraskende for mange, at det heller ikke er det
samme drømmebillede om fremtidens jobs, vi hver især har.
Når man danner sig et billede
af, hvad man gerne vil, kan man også begynde at finde ud af, hvordan man skal
komme derhen. Den vil ofte betyde, at der skal flere kvalifikationer til – man
skal lære noget nyt. Det kan også betyde, at man kommer til det resultat, at
det ser ud til, at der ikke vil være noget job om nogle år. I den situation vil
mange nok give op - blot vente på, at det uafvendelige skal ske. Men i den
situation er det vigtigere at handle selv. Der er ofte mulighed for at komme et
andet sted hen – eller der er brug for de kvalifikationer, man har, uden for
den kommunale sektor. Mange i f.eks. pengeinstitutterne kom alt for hovedkulds
i den situation for nogle år siden – men det viste sig faktisk, at der var brug
for mange bankfolk i de mindre og mellemstore virksomheder.
Hvis du sidder på et af de
områder, der ser ud til langsomt at forsvinde, så er det vigtigt at skaffe dig
selv god tid til at komme over på et andet spor. Det kan du kun få ved at
begynde at tænke over tingene i dag – og diskutere det med dine kollegaer. Når
udviklingen kommer som en tyv om natten – når vi ikke er forberedt på
ændringerne – så er det svært at forholde sig til dem. Så det gælder om at
tænke tingene igennem på forhold.
Diskutér
Ud over dine kollegaer er det
vigtigt, at disse emner også bliver diskuteret mere bredt i organisationen, i
MED-udvalgene, blandt tillidsfolk og på møder mellem ledere og medarbejdere. Vi
ved endnu ikke præcist, hvordan udviklingen vil forme sig. Vi ved blot, at der
vil komme mange ændringer, at de allerede er i gang, og at den eneste måde at
få indflydelse på, er ved at tænke over det tidligt og gennem diskussioner og
udvikling af idéer være med til at forme den nye fremtid for de kommunale
medarbejdere. Vær med til at forme fremtiden – så bliver den lettere at
håndtere.
Der skal tages nogle
beslutninger om disse emner. Vi skal begynde at handle i forhold til de jobs,
der vil komme, og de jobs, der vil forsvinde. Vi skal også sikre vores
konkurrencekraft. Her er det vigtigt at man også lokalt gør noget konkret. Vi
skal allerede i morgen begynde at gøre noget nyt. Det, vi gør, skal også
sættes i system og alle medarbejdere skal foreslå beslutninger og nye
initiativer.
Nedenstående
diskussionsguide er oplæg til, hvilke spørgsmål der vil være meget relevante at
få behandlet – både med dig selv, med kollegaer, i udvalg og på møder. Gennem
disse spørgsmål opstår der nye – og disse nye spørgsmål afføder også debat.
Dermed er vi i gang med at forholde os til de ændringer, der kommer. Vi er i
gang med at finde de vindmøller, der kan få det bedste ud af de forandringens
vinde, vi er udsat for.
Diskussions-guide
Job-indhold og
konkurrence
1.
Hvordan så dit job ud for 5 år siden?
2.
Hvordan ser dit drømmejob ud om 2 år?
3.
Hvilke trusler kan du se mod dit
nuværende job?
4.
Hvilke muligheder ser du for at borgerne
selv kan løse opgaverne ved selvbetjening eller anden digital hjælp i
fremtiden? Generelt ? Specifikt i din afdeling?
5.
Er der nogle af dine opgaver, man kan
forstille sig staten vil kunne løse centralt i fremtiden? Vil det være en god
idé?
6.
Hvor mange af både dine og din enheds
opgaver tror du er flyttet over i privat regi om 2 år?
7.
Hvordan kunne man måle kvaliteten af de
opgaver, du løser, på en rimelig måde?
8.
Hvordan kan vi forklare resten af
kommunen og borgerne om værdien af det, du laver?
9.
Hvem vil kunne hjælpe dig med at lave om
på dine opgaver?
Tiltrækning og
fastholdelse af medarbejdere
1.
Hvad kan I gøre hos jer, hvis I ønsker at
tiltrække flere unge?
2. Hvad
vil reaktionen være hos dig, hvis de unge får andre arbejdsvilkår og særlige
ordninger end dig selv?
3.
Kan der være noget i jeres måde at være
sammen på, der kan afskrække nye medarbejdere?
4.
Hvilke opgaver kunne være spændende for
dig at løse i fremtiden?
5.
Hvad vil kunne få dig eller dine
kollegaer til at tage en seniorordning og blive nogle år længere på
arbejdspladsen?
6.
Hvordan vil du reagere hvis der er nogle
der får særlige seniorordninger ?
7.
Hvad vil du selv, hvis du har små børn,
eller de kollegaer der har, sætte mest pris på af fleksibilitet i arbejdet:
hjemmearbejde, selv bestemme hvornår man arbejder, deltid, svingende opgaver,
garanteret gå-hjem tid eller andre ordninger?
8.
Hvad skal jeres ledere gøre for at gøre
det mere attraktivt at arbejde hos jer? Hvad skal du/I gøre?
9.
Hvad skulle der gøres , hvis der manglede
4 ud af hver 10 medarbejdere, der hvor du arbejder?
10. Hvordan skal din enhed være om 1 år, hvis I skal
tiltrække og fastholde de medarbejdere, der er brug for?
Opgavernes
løsning
- Hvad vil være fordelen for borgerne ved
selvbetjening på dit område?
- Kan kommunen få en bedre løsning ved yderligere
digitalisering af din enheds opgaver?
- Hvad skal du blive bedre til på dit arbejde, hvis
mange opgaver bliver digitaliseret?
- Hvilke rutineopgaver vil du helst slippe for?
- Hvilke menneskelige egenskaber skal fremmes for
at løse opgaverne fremover ?
- Hvad kan I komme til at mangle af evner i
fremtiden, som I slet ikke har tænkt over i dag?
- Hvilke opgaver ville kunne løses bedre i et bredt
samarbejde med andre kommuner?
- Hvilke opgaver vil
være forsvundet om et år om tre år?
Kompetencer og kvalifikationer:
- Hvad sætter du mest pris på, at dine kollegaer
kan?
- Hvad vil du som borger sætte mest pris på, at de
medarbejdere du møder kan?
- Hvad er vigtige egenskaber hos en leder?
- Hvad vil du helst være kendetegnet som?
- Hvordan kan du bedst støttes til at træffe valg?
- Hvem skal støtte dig?
